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据碧桂园董事会主席杨惠妍透露，完成债务重组及保交房这两项艰巨的任务后，碧桂园将系统性推进转段工作，“转段就是一次蜕变，更是碧桂园的‘二次创业’”。破局重生的动能已在积聚中，据第三方机构统计，虽面临经营困境，该公司在2025年仍实现了402.8亿元销售额，排名进入行业前20位；凤凰智拓建管的新签约代建面积也位列行业第13名，“一体两翼” 业务具备较强的发展韧性。2025年底，碧桂园还启动了新一轮组织架构调整，并委任程光煜为总裁，为经营转段奠定组织基础。
2024年1月，碧桂园委任外部顾问，就境外债务重组制定整体方案，拉开化债的序幕。据了解，该公司的境外债务规模庞大、结构错综复杂，涵盖合计约177亿美元本息的34笔境外债务或偿债义务，覆盖多个法律辖区，包括纽约法管辖的美元债、英国法管辖的可转债，以及香港法管辖的银团贷款等，不同司法体系、不同发行结构叠加不同增信结构，使得方案设计复杂度倍增。债权人亦是类型众多，利益诉求差异极大，包含中资银行、外资银行、对冲基金、保险资金及私人银行等多类机构，且各方对于股债工具比例、展期和降债期限、收益分配机制均有不同偏好和限制，众口难调。
在刘水看来，对于正处于风险出清阶段的房地产行业而言，碧桂园的债务重组方案有不少值得借鉴的地方。首先是方案设计多元与灵活，正视债权人不同的风险偏好和流动性需求，采用“现金回购+股权工具+新债置换+实物付息”组合包，提供多种选项满足不同债权人诉求，用灵活性换取高支持率。其次，重组方案的核心是削债而非单纯展期，并大幅降低利率。最后，控股股东率先承担损失，带头将11.48亿美元股东贷款全额转股，并签署不可撤回承诺，此举极大增强债权人的信心，是方案获得通过的“强心针”。
除了债务重组，“保交房”也是一场硬仗。在巨大的流动性压力下，每年几十万套房屋的交付，是碧桂园重建信用的重要基石，对该公司的资源调配能力也是一大考验。据了解，杨惠妍曾多次强调，“保交房”是第一要务，也是碧桂园短期的主要经营目标。为此，该公司贯彻执行极限策略，推行分类管理和额度控制，并建立多样化的动态机制，力求将每一分钱都用到交付关键环节，还通过资产处置回笼了超过650亿元的资金，为“保交房”核心任务提供了关键的现金流支持。2022年至2025年，碧桂园交付的房屋数量分别达到了70万套、60万套、38万套及17万套，累计完成房屋交付近185万套，在第三方榜单中持续稳居首位。
销售是最直接的回血渠道。截至2025年6月30日，碧桂园的权益土地储备约1.04亿平方米，在建物业和已建成待售物业的账面价值合计超5359亿元，资源基础较为坚实。2025年，该公司的销售额、销售面积分别位列行业第19名、第12名。中指研究院在报告中表示，碧桂园、融创等出险民营企业虽面临经营困境，销售规模严重萎缩，但仍位列行业销售额前100名，原因便在于前期土储保障了一定的销售规模，为未来债务重组提供了偿债资金来源。
经营重心和业务结构的转变对组织架构、人才配备提出了新要求。为提升组织与业务匹配度，推动管理扁平高效，碧桂园于2025年12月3日启动了新一轮组织架构调整，将13个房产区域合并精简至10个房产区域。第二天，该公司宣布总裁莫斌调任联席主席，负责统筹集团对外战略关系构建与资源整合，开展集团战略落地统筹、跨领域重大事项协调等工作。常务副总裁及碧桂园地产集团CEO程光煜获委任为总裁，全面统筹各业务板块工作和日常运营。
